岡山から世界へ
急成長を続けるトップビルダーの挑戦

中四国地方を代表するトップビルダー、ライフデザイン・カバヤ株式会社。岡山県を拠点とする総合建設会社である。戸建て住宅の販売を主軸としながら、近年は商業施設や公共建築といった非住宅案件、さらには土木工事へと事業領域を拡大している。

窪田健太郎氏が専務取締役に就任したのは2015年。当時の売上高は約150億円。それからおよそ10年で、売上高約500億円、社員数約560人へと拡大し、急速な成長を遂げている。岡山県の低層住宅着工棟数では、2016年度から2024年度まで9年連続で第1位を獲得。さらに2020年度から2024年度の低層住宅着工棟数では、中国ブロックで5年連続1位を獲得している。

この急成長を支えたのは、住宅という単一事業に依存しない「建設業の中での多角化戦略」だ。個人消費に左右される住宅市場は景気変動の影響を受けやすい。一方で、非住宅分野には公共工事をはじめとする安定的な需要がある。ライフデザイン・カバヤはその両輪をバランスさせることで、事業リスクを抑えながら確かな成長を実現してきた。現在、非住宅案件は売上の約3分の1を占めるまでに拡大。岡山市役所をはじめとする公共施設の施工実績を重ね、地域の社会インフラを支える存在としての地位を確立している。

さらに視線は海外へと向かう。ベトナムでは木造建築の製造者規格の整備にゼロから関わり、2025年には規格が完成。まるで大手ハウスメーカーがやるようなことを、岡山の企業が先陣を切って実現したのだ。その背景には、日本の建設業界が抱える構造的な課題──人手不足、資材高騰、住宅需要の変化──に対する強い危機感がある。

24歳で定めた羅針盤
描いた道と、選び直した道

窪田氏が建築の道に進んだのは、幼少期の素朴な憧れがきっかけだった。「小学校の文集に書いた将来の夢は”大工”。勉強も得意じゃなかったので、ビジネスマンにはなれないと思っていて。高い所に登るのが好きだから、という子どもの発想ですよ（笑）」。そう振り返る窪田氏だが、その後の歩みは職人志向とは異なる展開を見せていく。

水島工業高校の建築科に進学したものの、そこは大工を養成する学科ではなく、設計士や現場監督といった管理技術者を養成する教育課程だった。「大工さんになれないじゃないか」と戸惑いながらも、やると決めて学業に打ち込むと、成績は常に上位をキープ。金沢工業大学でさらに専門性を磨き、卒業後は地元企業に就職する。

だが、そこで待っていたのは拍子抜けするほど「緩い」職場だった。土日は休み、残業も禁止で17時退社。楽だったが、むしろ焦燥感に駆られた。「若いのにこんなに楽していいのかな、と。『若い時の苦労は買ってでもしろ』と教えられてきたのに、このままでは自分がダメになると感じました。給料も安かったですしね」

24歳のとき、窪田氏は人生の羅針盤を定めた。「40歳で会社を作る」。そのために必要なものは、資格と経験、そして人脈だ。まず一級建築士を取得し、30歳までに建築の実務経験を積む。30歳で岡山に戻り、人脈を広げながら実績を重ね、40歳で独立する──。

そう計画を立てると、窪田氏は東京へ向かった。就職先に選んだのは、大手ゼネコン。最も過酷とされる現場監督の職を、あえて選んだ。「汚いし、怖いし、労働時間も長い。でも、それを全部経験したかった」。すべての責任が集中する現場で、理屈抜きに現実と向き合う日々が始まる。休みなく働き続けた末、29歳で一級建築士を取得した。

翌年に帰郷し、30歳でエス・バイ・エル・カバヤ株式会社（現：ライフデザイン・カバヤ株式会社）へ入社。始めは設計を担当し、35歳で営業職へ転じた。顧客対応から施工までを一気通貫で担える視野を獲得する。40歳が近づき独立を考えていた頃、オーナーから声をかけられた。「役員にする。将来は社長に」。窪田氏は独立よりも、この会社で挑戦を重ねる道を選んだ。41歳で取締役に就任。52歳で専務取締役に就任し、実質的な経営責任を担い始める。

「今のままではダメ」
変革を阻む壁を突き破る

役員に就任する以前から、窪田氏の目には会社の課題が明確に映っていた。社内には、既存のビジネスモデルを守ろうとする保守的な空気が漂い、変化の芽がなかなか育ちにくい。

窪田氏によれば、住宅市場の8割は在来木造、つまり地域工務店や大工が現地で手がける家だという。残る2割が、構造部材を工場で生産し、現場で組み立てる形態、つまり工業化住宅である。当時、同社はエス・バイ・エルという住宅メーカーの代理店として、主にこのプレハブ住宅を扱っていた。営業店長だった30代の頃、窪田氏は経営陣にこう問いかけた。「2割の市場に注力するのではなく、8割の在来木造を扱わないのはなぜですか？ 市場規模が圧倒的に大きいのではないでしょうか」。

だが、その答えは「NO」。窪田氏の提案は、すぐには受け入れられなかった。
しかしその後、エス・バイ・エルが在来木造フランチャイズ事業を開始したことで、同社も在来木造住宅市場へと踏み出す。とはいえ、立ち上げ当初の在来木造部門は苦戦の連続だった。ブランド認知も実績もなく、顧客開拓は容易ではない。そんな中、窪田氏がこの部門を任されると、持ち前の行動力で結果を出していく。「うまくいってない部署って、何らかの理由があると思うんです。良くないなら、あとは改善して伸ばすだけ。一つひとつ改善していけば、分かりやすく成果が出るので、やりがいもありました」当時をそう振り返った。

代表就任後は、初日から会社を変え始めた。住宅だけに依存しない事業構造への転換。非住宅事業の強化。CLTを用いたオリジナル構法のフランチャイズによる全国展開。そして海外事業。「やりたかったことを一気に実行に移していくと、業績も一緒に伸びていった」と振り返る。

数値目標だけでなく、組織のマネジメントにも力を注いだ。5人、10人、100人、500人、1000人──組織には成長の段階ごとに壁がある。人を増やすだけでは成長できない。マネジメントが機能しなければ、組織は崩壊する。窪田氏は、人材配置と組織設計を経営の核に据え、組織を支える”部隊長”を育て、適材適所に配置していった。それこそが、急成長を支えた真の基盤だった。

アイデアが実現する瞬間
「100の議論より1つの行動」

「熱狂する瞬間」を尋ねると、即座に答えが返ってきた。

「新しい事業を考え始めて、その芽が出る瞬間ですね。新しいことを考えるのが好きなんです」

昨日も一昨日も、次の一手を考えている。毎日〈ワクワク〉を探す。今日はどの仕事でワクワクできるだろうか。いろんな仕事を進めながら、常にその種を探している。

その熱狂を言い換えるなら、「アイデアが実現した時」だろう。思いついたアイデアが形になり、事業として動き出す。その瞬間こそが、彼にとっての最高の熱狂である。

そのヒントは、本にある。「本を読むのは”きっかけ”なんですね。今までは眠っていて気がつかなかったことを教えてくれる。だから社員にも読書を勧めています」。同社の事業所には読書コーナーがあり、社員が自由に本を持ち寄り、持ち帰れる仕組みを整えている。本を読む人は好奇心がある。好奇心がある人は、イノベーションを生む。窪田氏はそう信じている。

そして、その熱狂を社員と共有するため「映像」という手段を選んだ。「自分が喋り始めると大体あくびするんですよ（笑）。映像を流せばグッと見入る。耳からだけでなく、目からも入った情報は、人の共感を得やすい。会社でやりたいことってこういうことなんだよねって」。年に2回の全社員が集まる全体会議でも、映像を“全員が共通認識を持つための手段”として活用。さらに現在、社内ポータルサイトには、代表メッセージから日々の業務に関するマニュアルまで、300本近くの動画が蓄積されている。会議や研修よりも、いつでもアクセスできる映像の方が効果的だと考えているからだ。

窪田氏の信条は、「100の議論よりも1つの行動」だ。議論ばかりして動かないより、まず動く。動けば何かにぶつかり、誰かに出会う。そこから新しいビジネスが生まれる。「動いたら何かにぶつかるし、誰かに出会える。その人が協力してくれるかもしれない。動けば周りも動いてくれる」。

ゴールへの道筋を探る執念
ベトナムで法整備に挑む

その信条を最も象徴するのが、ライフデザイン・カバヤが挑むベトナムでの木造建築プロジェクトだ。

2015年、窪田氏がある知人の誘いでベトナムを訪れた際、その熱気に魅了された。翌年、CLT（直交集成板）のサンプルを持ち込んで現地の企業に売り込みに回ったものの、すべて門前払い。「木は弱いから使えない。腐る」。そう言われ続けた。

それでも諦めなかった。コンサルタントに頼んでも進展しなかったため、窪田氏は外務省に直接連絡を取り、「ベトナムの建設省の担当者を紹介してもらえないか」と相談した。これに応じて、アジア太平洋課の課長が対応し、現地の建設省へとつながる道筋ができた。そこから、木造建築の製造者規格の整備という国家プロジェクトに、同社が関わることになる。

2025年11月、ベトナムで木造建築製造者規格が完成した。この基準づくりに、ライフデザイン・カバヤは評議員として参画した。大学教授や有識者とともに、基準となる数値やマニュアルの妥当性について何時間も議論を重ねる。「おかしな点があれば辛口な言葉で指摘し、議論を深めていく。そうやって練り上げたものが、11月に完成し正式発表される運びになりました」

本来、こうした国家レベルのプロジェクトは全国区の大手ハウスメーカーが担うべきものだろう。だが岡山から生まれた一企業が、その役割を担っている。窪田氏にとって、これは単なる事業拡大ではない。日本の大工や工務店が、人口がシュリンクする日本にとどまり続ければ、産業そのものが衰退していく。最盛期には6～8万社あった工務店は、今や2万社を切っている。仕事がなければ、産業は生き残れない。ならば、海外に市場を広げるしかない。

窪田氏が代表理事を務めるJTOP〈一般社団法人 日本木造建築海外推進協会〉や、同氏が会長を務めるJGBA〈一般社団法人 日本優良ビルダー普及協会〉（約400社が加盟）を通じて、中小の住宅会社が海外で仕事を獲得できる仕組みを作っている。「製造業では当たり前のことを、建設業でも実現したい」。

門前払いを食らっても、コンサルがダメでも、外務省に行く。それでも道が開かなければ、また別の手を考える。ゴールが見えていれば、そこに至る道筋は必ずある。ライフデザイン・カバヤの執念が、ベトナムの木造建築の製造者規格を生み出した。

「朝行きたくなるような会社」　環境と夢を語る

20年前、リクルートの担当者と話していたとき頭に浮かんだ言葉がある。「朝起きて行きたくなるような会社」。それが、窪田氏の目指す組織像だ。

社員が自由に活用できるパーティールームを併設した本社、社員旅行や大運動会といったユニークな社内行事や部活動など、魅力的な環境が整備されたライフデザイン・カバヤ。にも関わらず、まだ満足していないと言う。「理想には程遠い。近づこうとはしてますけど、まだまだです」。

窪田氏が考える「環境」とは、単なる物理的な快適さではない。社員が力を発揮できる仕組みと文化を指す。仕事に権限が与えられ、能力を存分に発揮できる状態。上昇志向を持つ仲間に囲まれ、切磋琢磨できる場。それが真の環境だ。

さらに、こう語る。「トップのやることは二つ。夢を語ることと環境を整備すること」。夢とは、会社の未来像だ。どれほど壮大でもいい。社内行事、海外へのチャレンジ、外国人社員との協働──多様な環境を整えていけば、相乗効果が生まれ、想像もしなかった波及効果をもたらす。

求める人物像は明確だ。「新しいことに挑戦するのが好きな人。端から『転勤は嫌です』『岡山から出たくありません』『設計の仕事しかやりません』と、自分で自分の未来を縛るような人は求めていない」。

同社ではジョブローテーションを積極的に実施し、思いもよらなかった分野で才能が開花することもある。

一方で、社員の出入りも「組織が成長していく過程の一部」として受け止めてきた。
退職する社員には、できる限り理由を聞く。個人の事情は別だが、会社として改善できる点があれば、次につなげていく。その積み重ねが、組織のあり方を少しずつ更新してきた。

さらに、退職する社員にはこう声をかけるという。「次に行ってみて、もし合わなかったら、また戻ってくればいい」。
実際に、その言葉をきっかけに戻ってきた社員も少なくない。

人を囲い込むのではなく、縁を切らない。
そうしたスタンスでつくられてきた環境こそが、同社の成長を支える原動力だ。

子どもたちに夢を　　
地域の未来を育む企業

ライフデザイン・カバヤが大切にする象徴の一つが、「子ども」というテーマだ。

地域とともに歩むため、同社はCSRを「子ども」と「環境」に絞って継続的に取り組んできた。その象徴が、岡山子ども未来ミュージカル「ハロルド！」だ。同社が9年前からスタートしたこの取り組みでは、地元の子どもたちが主役となり、プロの俳優やスタッフと共に舞台を創り上げる。表現の場を提供し、主催側が費用を担うことで、子どもたちやその家族は安心して挑戦できる。こうして積み重ねられてきた舞台は、地域文化を育てると同時に、参加した子どもたちの心に「自分にもできる」という手応えを残してきた。2025年は大阪・関西万博でも公演を行い、大きな反響を得た。舞台の上で挑戦する姿は観客の子どもたちにも刺激となり、終演後の笑顔や涙は、挑戦を経て芽生えた自信の証だ。企業のCSRという枠を超えて、文化を通じて人を育てる仕組みとして地域に根付いている。

さらに「環境」への取り組みも欠かさない。若手社員を対象とした森林研修では、先輩社員が育てた苗木を預かり山に入る。森に手を入れる大切さを、自らの体験として理解し、新たな苗木を持ち帰って次の世代のために育てる。整備の行き届かない森は災害や資源枯渇につながる。手を加えることが循環を生み、暮らしを守るという感覚を、社員自身が実感するのだ。さらに県産材の使用も推進している。岡山・広島の県産材を100%使用することを目指し、戦後植林されたまま放置されたスギやヒノキを活用する。県産材を使い、花粉の出ない木に植え替えていく。それもまた、地域への貢献だ。

地域との接点は教育にも広がっている。大学生に向けた建設現場の見学会や職業講話を通じて、学生たちに木造の最新技術を伝える。防災教育や住まいの学びを地域に発信する活動も、日常の延長として組み込まれている。木を使う文化を次世代へ手渡すこと。それは単なるCSRの範囲を超え、地域のレジリエンスを高める営みとして位置づけられていくのである。

1000億円の景色を見るまで
素直に、夢を持って

窪田氏が20歳のときから目標としてきた経営者がいる。日本電産（現:ニデック)の永守重信氏だ。43年前、本を通じて知った。「その当時、売上200億円ぐらいの会社でした。今は3兆円近くになっていますが、その時点ですでに今の姿を見ていた。『何年後かに1兆円、当然だ』と語っていたんです」

窪田氏は、その姿勢に感銘を受けた。トップが100年後の大きな夢を持たない会社では、社員の人生も豊かにならないし、成長もない。大きな夢を掲げる場にいるからこそ、社員もまた自らの可能性を信じられる。

現在、窪田氏が見据えるのは「1000億円企業」だ。売上の目標よりも、社員が喜ぶ会社であることが最優先だと断りながらも、こう言い切る。「僕の残り少ない仕事人生の中では、1000億円企業の景色は見たいと思ってます」

500億円から1000億円へ。その倍増は、単なる数字の積み上げではない。組織の壁を超え、事業構造を進化させ、地域と世界をつなぐ挑戦の先にある景色だ。

窪田氏は現在、四国八十八ヶ所巡礼の四周目に挑んでいる。「山道を歩くと、道を通した人のすごさを実感する。インフラの大事さを肌で感じます」。経営者として、お遍路を通じて社会基盤の価値を再認識し続けている。

そして窪田氏は、若い世代にこう語りかける。「若い時は素直が一番だと思います。素直の中で強い意志を持っていれば、いろんなことを吸収できて、でも自分の行く道を外さない。素直で夢を持っているような若者ってすごく魅力的だし、そういう人は絶対に周りからも好かれるし、お節介な先輩たちがいろんなことを教えてくれる」

24歳で定めた羅針盤。40歳で会社を作る──その夢は形を変えたが、行動し続ける覚悟は変わらなかった。

動けば、何かにぶつかる。失敗してもパターンを変えて進む。ゴールへの道筋を探り続ける執念が、アイデアを実現に変え、実現が次の挑戦を生む。

その連鎖こそが、ライフデザイン・カバヤの未来を切り拓いていく。1000億円の景色を見るまで。